Zaktualizowano:
Rozwój firmy dostarczającej oprogramowanie: jeden framework, wspólne KPI
Podsumowanie
Kierowałem delivery w rosnącej firmie usług programistycznych. Skupiłem się na rentownych klientach, jednym frameworku dostarczania i KPI, według których mogły działać sprzedaż, delivery i HR.
Kluczowe liczby
- Około 80osób w organizacji delivery
- Do 6kierowników projektów w zbudowanym przeze mnie zespole
- 50 000roboczogodzin w jednym dużym projekcie
Kontekst
DOOK.pro dostarczało oprogramowanie klientom z wielu branż, między innymi fintech, kryptowalut, ubezpieczeń, HR i ochrony zdrowia.
Wyzwanie
Wzrost wymagał innego sposobu pracy: jasnych zasad, których klientów zatrzymać, powtarzalnego frameworku dostarczania i liczb, według których sprzedaż, delivery i HR mogły działać razem.
Punkt wyjścia
Praktyki dostarczania nie były jeszcze ustandaryzowane. Framework projektowy, zarządzanie ryzykiem, śledzenie KPI i wspólne narzędzie do śledzenia prac pojawiły się w czasie mojej pracy.
Moja rola
Kierowałem organizacją delivery (około 80 inżynierów, kierowników projektów i liderów delivery), doradzałem CEO w decyzjach biznesowych i strukturalnych oraz pracowałem ze sprzedażą i HR nad zasobami i zatrudnieniem. Zbudowałem i rozwijałem zespół delivery, w którym było do sześciu kierowników projektów.
Co zrobiłem
Zatrzymuj klientów, których warto zatrzymać.
Zamknęliśmy nierentowne współprace i budowaliśmy partnerstwa na zaufaniu i modelu Time and Material.
Jeden sposób prowadzenia projektu.
Wprowadziłem framework do oceny, inicjowania, planowania, realizacji, śledzenia i zamykania projektów, dodałem zarządzanie ryzykiem i uczyniłem Jirę głównym narzędziem do śledzenia projektów i inicjatyw.
Liczby, według których każdy może działać.
Śledziliśmy wskaźnik wykorzystania, wielkość ławki, velocity zespołów, dostępność usług, przychód i zysk na klienta, status świateł drogowych dla budżetu, harmonogramu i zakresu oraz liczbę dni od ostatniego wydania na produkcję i na staging.
Zamień poziom usług w produkt.
Wprowadziliśmy SLA jako produkt. Zbudowaliśmy też międzyfirmowy plan zespołów, dzięki któremu firmy ze stowarzyszenia producentów oprogramowania mogły tworzyć wirtualne zespoły z puli 1400 specjalistów IT.
Zgraj sprzedaż, delivery i HR.
Usprawniłem komunikację między tymi trzema obszarami, pomogłem zbudować model planowania nowych zatrudnień oparty na prawdopodobieństwie i doradzałem CEO w sprawie otwarcia spółki zależnej w Holandii.
Wynik i dowody
Dostarczanie działało według wspólnego frameworku i wspólnego zestawu liczb, a organizacja dostarczyła duży projekt o skali około 50 000 roboczogodzin w około 18 miesięcy, z zespołem około 30 osób.
| Miara | Wartość | Podstawa | Zakres |
|---|---|---|---|
| Organizacja delivery | Około 80 osób | Inżynierowie, kierownicy projektów i liderzy delivery | Najwyższa wartość w tym okresie |
| Zespół kierowników projektów | Do 6 kierowników projektów | Zespół, który zbudowałem | |
| Duży projekt | Około 50 000 roboczogodzin, około 18 miesięcy, około 30 FTE | Jeden projekt |
Czego liczby nie pokazują
Liczby dotyczące delivery to najwyższe wartości w tym okresie. Wyniki finansowe firmy nie są tu publikowane i nie przypisuję sobie wyników na poziomie firmy: współtworzyli je CEO, sprzedaż i zespół delivery.
Wnioski
- Mów nie niewłaściwym klientom wcześnie. Wzrost przychodu i jakość klientów mogą być ze sobą w konflikcie, a po zwiększeniu skali ważniejsza jest jakość.
- Mały, wspólny zestaw liczb wygrywa z dużym raportem. Wykorzystanie, ławka, velocity, dostępność i zysk na klienta dały sprzedaży, delivery i HR jeden język.
- Poziom usług to produkt. Jawne zdefiniowanie go zamienia "naprawimy to" w coś, co klient może kupić, a zespół zaplanować.
Zapisz się na newsletter
Od czasu do czasu mail o mojej pracy, na przykład o nowych studiach przypadków i artykułach.
Sprawdź skrzynkę
Wysłałem link do potwierdzenia adresu. Nic nie zapisuję, dopóki nie potwierdzisz. Link działa 7 dni.
Rośniesz szybciej niż twój model dostarczania?
Opisz, gdzie wzrost najmocniej naciska na dostarczanie.